Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК) – лидер российского производства стали – готовится к открытию производственной линии в Индии. Стоимость проекта может достичь 150 млн долларов. Главный вопрос: кто будет строить? Где найти подрядчиков, которые не спустят бюджет и не сорвут многомиллионные сделки. Поговорили об этом с руководителем функционального направления закупок строительных услуг металлургического комбината в Липецке Сергеем Жарковым.

– Сергей, головное производство группы компаний НЛМК в Липецке за последнее время успешно инициировало крупную реконструкцию своих ключевых производственных агрегатов. Теперь планируете расширяться в Индии. Как вам удается находить надежных подрядчиков для стратегически важных работ?

– Действительно, мы успешно провели реконструкцию конвертера № 2 и доменной печи № 6. Это увеличит производство чугуна и стали. Вы правы и в том, что реконструкция полностью лежала на подрядчиках, которые сработали отлично. И это не везение и не удача. Это годы скрупулезного выстраивания алгоритмов работы с подрядчиками.

Уже более 10 лет в ведущих компаниях страны я занимаюсь закупкой строительных работ. Это довольно узкая специализация, которая требует особых знаний и компетенций в сфере промышленного строительства и инжиниринга.

Я разработал закупочные стратегии, создал методологию работы с базовыми строительными подрядчиками. Именно им была доверена реализация важнейших инвестиционных проектов нового стратегического цикла развития группы НЛМК.

В нашей компании успешно работает многоэтапная система квалификации подрядных организаций. Я курирую всех подрядчиков российской группы.

Твердо убежден: на подрядчика надо смотреть. Я много раз ездил в командировки для проведения аудита подрядчиков. Лично проводил оценку надежности контрагентов.

Такая многоступенчатая работа гарантирует безупречную реализацию проекта. Для создания линии производства трансформаторной стали в Индии будет использоваться тот же подход к выбору подрядных организаций.

Завод будет выпускать премиальные марки трансформаторной стали. В Индии компания локализует конечные переделы производства: нанесение электроизоляционного покрытия, резку и лазерную обработку готовой продукции. Мощность завода составит 64 тыс. тонн трансформаторной стали в год, инвестиции оцениваются в 100-150 млн долларов.

Запуск собственного производства позволит существенно увеличить присутствие компании на индийском рынке. В настоящее время группа НЛМК занимает 25% рынка Индии в сегменте трансформаторных сталей.

–Вы упомянули о большом опыте работы. Расскажите, как закупка строительных услуг осуществляется в других компаниях?

– В большинстве крупных промышленных компаниях России действует двухэтапная система тендерного отбора с предварительной квалификацией подрядчиков по виду работ. Существуют закупочные процедуры и тендерные комитеты. Их задачи – выбор надежного и компетентного подрядчика. Но, как правило, эти процессы встроены в морально устаревшую вертикальную структуру предприятий плановой экономики прошлых лет.

Мне же повезло: я работал на самых крупных строительных проектах нефтяной и металлургической промышленности, где на базе высоких технологий и уникального человеческого потенциала была внедрена система проектного управления.

Основная идея системы в организации горизонтальных функциональных связей между сотрудниками. Каждый специалист с уникальными знаниями выступает в роли эксперта, а его мнение учитывается всеми руководителями.

Закупочная деятельность по выбору строительных подрядчиков – это неотъемлемая часть такой системы управления проектами. В большинстве традиционных индустриальных компаний нашей промышленности к мнению закупщика прислушиваются редко.

В тех компаниях, где мне довелось работать, мнение эксперта-закупщика было ключевым для топ-менеджеров. Система проектного менеджмента не признает статусов и регалий, а только уровень ваших знаний, опыта и профессионализма. Умение формировать проектные команды и учитывать мнение всех экспертов является ключевым фактором, позволяет работать с лучшими подрядчиками на долгосрочной перспективе по выгодным для обеих сторон условиям.

Например:

• рамочные контракты с прозрачной формулой цены, которые обеспечивают качественное финансовое планирование;
• равномерная и долгосрочная загрузка персонала подрядной организации, которая мотивирует подрядчиков на создание опытных рабочих бригад и привлечение компетентных инженеров;
• независимая система аудитов, отчетов и супервайзинга для ответственного исполнения своих обязательств;
• и самое главное – партнерский подход с подрядными организациями, которые становятся по сути младшими бизнес-партнерами компании-заказчика. Это приводит к кратному росту эффективности и высокой синергии от совместной деятельности.

Мне всегда было интересно проявить себя на сложных и важных для экономики государства инвестиционных проектах. Поэтому в 2011 году я приехал в Новый Уренгой, чтобы принять участие в освоении газовых месторождений на Крайнем Севере. Свою работу на новом месте начал в компании «Роспан Интернешнл» (дочка «Роснефти»). Компания обеспечивает существенную долю поставок газа в страны Европы.

Я вошел в команду управления проектом строительства нового завода, который обеспечит газом и газовым конденсатом страны Европы и Азии. Я проводил тендеры по выбору подрядчиков на стратегические объекты. Решал вопросы по строительству и управлял закупками с бюджетом более 100 млн долларов в год.

Успех проекта определял существенный прирост объемов добычи углеводородного сырья в портфеле компании. Представляете, какая ответственность за работу подрядчиков на мне лежала? Все было построено точно в срок, работы проведены качественно. За успехи меня утвердили начальником отдела закупок строительных работ со штатом 20 человек.

Наш отдел был одним из центровых при строительстве новых мощностей. От них напрямую зависело развитие газового комплекса на национальном уровне. Я выстроил работу отдела по выверенной схеме: тщательно изучаем подрядчика, анализируем его работу, проводим тендер, поддерживаем долгосрочные отношения. За отведенный срок нашему отделу удалось снизить затраты строительства на 23% без потери качества.

– А где вы получили те самые особые знания и компетенций в сфере промышленного строительства и инжиниринга?

– После школы, которую я кончил с золотой медалью, поступил в Томский политехнический университет на физтех. Решил стать инженером-физиком. Кстати сказать, 20 ноября произвели физический пуск установки «Токамак КТМ» и получили плазму! Я, будучи студентом физтеха, вместе с казахскими учеными принимал участие в ее строительстве.

Вся моя карьера связана с промышленными предприятиями нефтегазовой отрасли и стали. Это почти 15 лет опыта в компаниях-лидерах отрасли. На любой должности я не оцениваю задачу саму по себе, а создаю смысловую цепочку с конечной долгосрочной целью. И всегда рассматриваю достигнутый результат как положительный, но не окончательный. Это помогает избежать стагнации и стимулирует движение вперед.

Дата: 7 сентября 2019 года